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解析“中国制造”的成本创新途径
发表时间:2011-8-16 14:34:05 来源:中华品牌管理网 [我要挑错]

  核心提示:如果说,中国企业最初的成本优势来自于天然的成本优—廉价劳动力和规模效应,以及市场不完善时人为压低和扭曲资源低价,那么目前许多中国企业已经开始确立创新带来的成本优势。虽然自主创新已成为中国的国家战略,但中国企业目前与原创基础技术还有相当的距离,通过应用型技术的创新实现性价比...

  20世纪90年代初,日本对美国经济的冲击达到顶点,从匹兹堡到底特律,从汽车业到电子业,美国企业大量裁员,失业的工人走上街头抗议,捣毁、焚烧日本汽车泄愤……十几年后的今天,中国制造的产品正如潮水般涌向全球。

  在美国,在欧洲,人们正在谈论如何应对来自中国的冲击,一如二十年前他们谈论日本。

  然而,我们也看到,中国制造的低成本优势正在被削弱——人民币持续升值,石油、铁矿石等资源价格继续大幅提升,土地、劳动力和环境成本的上升远远高于其他国家。对中国产品质量的质疑,也在2007这一年前所未有地成为西方媒体追逐的热点。悲观者认为,中国仅在全球产业价值链的末端占据了支配地位,中国的竞争力仅仅是低成本的制造能力。相对于产品的数量和规模,中国在价值创造上的成就几乎可以忽视。而且这样的模式不具可持续性——成本上升将让中国产品的竞争力难以维持。

  中国制造给西方企业带来了恐慌,但是中国企业自己内心也不踏实。我在商学院当教授时,经常被问到两个问题:来自跨国公司学员的提问是,价格战在中国什么时候是个头,何时不会再遭遇中国企业这么恐怖的价格杀手?而来自中国企业学员的提问则是,我什么时候能够走出价格战的泥潭,享受跨国公司的超额利润?

  我的答案是:世界经济格局正在发生根本性的变化。由于金融资本和人力资本在全球的流动性,任何技术创新所能带来的模仿壁垒和垄断利润都在快速降低。竞争不断同质化让低成本成为任何企业参与竞争的必要条件,而中国、印度企业的崛起只不过是把全球竞争的残酷性推到了一个新高度。无论是中国企业还是跨国公司都必须正视残酷现实,不能有任何幻想。谁能尽早领悟新的游戏规则,并率先培养出适合新竞争环境的核心能力,谁就能主下一轮的竞争。

  中国企业崛起的原因

  有一点被许多人忽视:早于中国起步的日本、韩国,在它们高速发展的阶段并没有成为“世界工厂”,而中国获得了这样的称呼,这是因为中国不仅在众所周知的服装、箱包、制鞋和玩具等劳动密集型产业内具有全球竞争力,而且在家电、汽车零部件、机械、电子、造船、信息技术等众多制造业领域内也具有低成本优势。中国企业不仅在跨国公司主动撤出的产业链环节上证明了自身的能力,也进入了跨国公司并未放弃的一些领域。中国企业正在进入医疗设备和精细化工行业,即将进人汽车行业的核心,而在生物技术、飞机制造和装备这些复杂的行业里,也开始出现了中国企业的身影。

  中国企业之所以比当年的日本、韩国做得更好,部分原因是因为中国企业遇到了更好的机遇。20世纪的最后20年,信息革命使世界变得扁平,技术、资金和人才跨越了过去的壁垒,开始真正意义上的全球流动,产业在全球进行水平分工。各个行业的技术都趋于平台化、模块化,极大地降低了技术壁垒,产业价值链被分拆成“即插即用”的许多模块。而就在这个时候,中国正好开始改革开放,生产力得到了极大解放。中国企业可以从最简单、最小、附加值最低的模块切人,不断累积经验、能力和资源,再通过一个个模块往上延伸,逐步突破竞争的壁垒。

  例如,中国企业之所以在手机行业有所突破,原因之一就是原来整合在诺基亚、摩托罗拉这些大企业中的设计环节被剥离出来,产业链当中突然出现许多独立的设计公司,它们可以帮助中国企业克服技术壁垒,进入全球市场。再以汽车行业为例,奇瑞之所以能够快速推出这么多产品,很重要的原因就是跟意大利的设计公司,奥地利的发动机公司合作,利用全球的资源,借助外脑的力量,在产品层面上进行创新和整合。跨国公司在过去20年里,反复强调聚焦和外包,换句话说,它们把产业链中越来越多的环节让了出来,中国企业正好可以把很多这样的产业环节接下来。因此,中国企业进入世界竞争的壁垒大大降低。而当年日本企业的崛起靠的是把汽车跟电子两个行业全部吃下来。韩国则是拿全国的力量集中去拼几个产业,才形成了一些突破。但是中国完全适应了全球化的浪潮,由于模块化和水平分工,中国企业可以相对比较轻松地从组装和制造环节切人。

  手工业化时代最大的特点是什么?定制。工业化时代最大的特点是什么?标准化、大规模的流水线。而我们现在所处的后工业化时代,最大的特点则是“大规模定制”。中国企业靠大规模制造进入了全球经济,但随着全球化的深入、全球经济模块化的发展,许多新的空间产生,凭借低成本优势拿下低端产品市场的中国玩家,虽然高端市场仍然够不着,但可以通过大规模定制的方式占领很多中端市场——这是我们在未来十年最大的机遇。

  现实中,跑在最前面的中国玩家们已经远远超越了简单的低成本制造,它们能够以低廉的价格提供高质量、多元化和专业的产品——过去,这些产品大多高成本、高价格,为领先的跨国公司带来长期稳定的超额利润。然而,现在提供给全球消费者的经济价值方程式已经被中国竞争者以低成本创新的方式改写。被中国制造宠坏了的全球消费者把性价比的重要性提到了前所未有的高度。

  在价格战中成长起来的中国企业生存能力一定是最强的,它们可以把底层市场做得无比扎实,把性价比做到最优,然后向产业链中附加值更高的环节突破,通过一个一个细分市场进入中端。面对中国企业的进攻,有些跨国公司选择向高端退守,但越是高端的市场规模越小,于是这些跨国公司就会陷入困境:除非创新的速度超过中国企业学习的速度,否则在高端市场只能坐以待毙,因为中国企业在中低端市场把规模做大后,就更有实力慢慢占领更高的细分市场了。所以,大多数跨国企业都会选择在中端市场和中国企业进行激烈的阵地战。将来的趋势很明显:中国企业不断从低端往高端走,跨国公司不断从高端向下面渗透,它们将在中端市场短兵相接,决定成败的因素将是性价比。

  用低成本创新改写竞争

  如果说,中国企业最初的成本优势来自于天然的成本优——廉价劳动力和规模效应,以及市场不完善时人为压低和扭曲资源低价,那么目前许多中国企业已经开始确立创新带来的成本优势。它们以低成本的方式进行技术创新,以技术创新的方式降低成本——这种“低成本创新”将成为未来全球竞争的核心。

  虽然自主创新已成为中国的国家战略,但中国企业目前与原创基础技术还有相当的距离,通过应用型技术的创新实现性价比飞跃是当前更现实的路径。

  整合创新在一个充分竞争、几乎没有任何空隙的市场里,海尔创造了非常令人吃惊的业绩,这个业绩的支撑点就是整合创新——每一样技术都是现成的东西,每一样东西都不是海尔独创的,但把它们联合在一起的方法是海尔独创的。从一个并不高的起点出发,海尔通过集成过去的创新能力,整合全球的设计和研发,最终形成颠覆性创新的实力。例如,小小神童洗衣机的成功,甚至引领了欧美同类企业的研发方向。

  中国企业未来一个很好的发展机会,在于运用整合创新的战略横扫欧洲、日本细分市场里的隐形冠军。这些隐形冠军是在过去近百年的工业发展中逐步形成的。它们聚集的行业往往具备以下特点:中等技术难度,技术相对密集,应用型研发,中等劳动力(主要是熟练技工)密集,中等资金要求。中国企业可以利用中国市场物美价廉的研发能力,迅速改进技术,同时利用中国的人力成本和大规模制造的优势,把产品价格大幅度降低。而产品价格大幅降低往往会吸引新的用户,使得市场规模迅速壮大,由此进一步发挥大规模制造的优势,让一个个隐形冠军不得不退出市场竞争。

  然而这只是第一步。中国企业在中低端做到足够大的规模之后,可以在相对标准化的平台上,用模块化的方式做大规模定制,把这些原本隔离的细分市场逐步打通,最后一网打尽。由于大规模定制可以共享研发平台、技术平台、制造平台和营销,其成本优势是原来的隐形冠军无法想象的。这将在根本上改变全球产业竞争的基础。

  同时,这样的战略可以和并购很好地结合起来。很多隐形冠军都是第二三代的家族企业,继续发展的动力不是很强,是很好的并购对象。2004年,中国企业仅在德国的收购就有300多起,大多是两三千万欧元到一两亿欧元之间规模的中小企业,做的多是机床、机械等高、精、尖的小产品。实际上,作为资源依然相对匮乏的新兴跨国公司,中国企业必须立足全球整合资源,把全球的资金、技术和人才充分为我所用,而不是仅仅局限于中国。

  另一方面,跨国公司的全球化战略也转向了全新的思路。过去它们的思路是“全球化思维,本地化运作”,现在的新思路是“本地化思维,全球化运作‘’。看起来只是把两个词换了位置,但是含义完全不一样。具体一点说,跨国公司原来的思路是把成熟的产品拿到中国来,做一些适于本地的简单调整;但是它们现在的思路则是用全球的资源,针对中国客户的需求进行研发。这是跨国企业很大的转变,赶超中的中国企业在思路上必须直接进入这一新的阶段。

  流程创新流程创新战略的核心在于如何创造性地利用成熟技术,在生产流程方面进行创新。比亚迪是一个经典案例,它最大的特点是在资本不足的劣势下,利用流程改造,把手机电池制造这一资本密集的产业变成了劳动密集型产业,最大限度地将技术与中国的比较优势——劳动力结合,获得了外国竞争对手难以企及的成本优势,迅速赢得市场份额。

  流程创新为比亚迪带来的第二个优势,是可以快速、低成本地做到产品的多样化。比亚迪的半自动生产线非常灵活,推出新产品时,只需调整原有生产线的一些关键环节,对员工进行相应的技术培训即可。而竞争对手日系厂商的全自动化生产线,每一条线通常只能生产一种产品,如果要推出新品,往往必须改建生产线,费时费力费钱。

  比亚迪半自动、半人工的生产流程在柔性化生产上有巨大的优势,既能满足客户个性化的要求,又能做到大规模生产的低成本,做到大规模定制。手机行业自身非常激烈的竞争要求电池厂家必须做到快速反应、型号多样、成本低廉,因此比亚迪这个”先天不足“的新来者,在与跨国巨头进行的性价比之战中快速崛起,不到十年就成了全球手机电池业的老大。

  对于那些生产线可以做到半自动化的机械制造类企业来说,这种创新方式能够带来很大的竞争优势。我们在越来越多的行业都看到了这种趋势,比如液晶显示屏的封装、风能设备的组装等。全自动生产线的总体效率难以跟中国的半自动化比拼——也是把一条生产线分解成很多环节,核心环节用自动化控制,其他环节由人工完成。这种战略也是中国装备工业整体较弱的情况下的现实选择。但是,它反过来又能促进装备工业的升级。因为被分解后的生产线往往技术难度要低很多,可以较快实现本地化生产。当本地的设备制造厂家能力得到提升后,又能配合客户的需求,不断升级换代,最后提供性价比大大优于原来生产线的配套设备。这种螺旋上升的良性循环是中国制造业整体能力不断提升的典型发展路径。

  从长远来说,这样的创新会越来越难,因为中国的人工成本不断提升,对环保、资源的关注都会给这种模式带来冲击。不过,这可能是很久以后的事情。在十几年内,甚至更长时间内,流程创新都是中国企业的竞争利器。

  颠覆性创新在it、通信等高端技术领域,不少中国企业选择了颠覆性创新的路径,例如做超级计算机(高端服务器)的曙光集团,它的董事长指出:”创新的核心不能沿着行业领袖的脚步亦步亦趋。如果我们追随跨国公司的战略,我们永远也不会赶上它们。在同一个方向上,我们无法超越它们。当行业出现重大的技术变革的时候,我们选择在另外的方向上突破,可能更容易取得成功。“

  华为是中国企业进行颠覆性创新的典范之一。

  为保证技术的不断突破,从成立之初,华为就有了把销售收入的10%用于研发的规定和传统。《华为基本法》第26条明确规定,”我们保证按销售额的10%拨付研发经费,有必要且可能时还将加大拨付的比例“。近10年来,华为对3g的研发投入已经超过50亿元。每年持续不断地投入,最终才有了华为在核心技术上的突破。世界知识产权组织(wipo)在2006年4月发布的年度报告显示,华为提交的中国pct(专利合作条约)国际专利申请249件,甚至超过了思科的212件,占到中国pct国际专利申请量的10%。从2006年初至今,华为已经中标的12个3g网络项目中,6个在欧洲。华为3g在全球的发展重心正明显地从中东、亚太等地区逐步向欧洲等移动通信发达地区转移,其无线产品已经进入包括德国、法国、英国、葡萄牙、荷兰、美国在内的14个发达国家。

  总结一下,我发现中国企业在自主创新上突破、形成核心能力的思路如下:第一个战略是整合创新,创造性地满足客户需求,冲破跨国公司的垄断(例如海尔);第二,是流程创新和创造性地利用成熟的技术,先去满足低端市场的需求,再反过来推动技术不断地升级换代,最终甚至形成对原来所谓高端的替代(例如比亚迪);第三,一开始就赌最前沿的技术,抓住技术发展断裂性的机会,一步到位(例如华为)。

  低成本创新的障碍

  海尔、华为等企业所取得的成就让人鼓舞和向往。然而,它们通过整合创新、流程创新和颠覆性创新所实现的低成本创新有多大的借鉴性和普遍意义?低成本创新的局限性在哪?

  像所有的战略一样,中国企业的低成本创新也有其局限性。低成本创新的成功很大程度上得益于越来越多的产业形成了全球的水平分工和模块化的结构。但是,还是有不少产业由于产业链(特别是流程协调)的复杂,并没有形成模块化的结构,整个产业主要依然是寡头竞争的格局。在这些行业,由于巨大的进入壁垒,低成本创新战略面临天然局限,无法发挥大的作用。

  系统性的价值网络障碍阻止中国企业低成本创新战略的一个重要障碍,是被经济学家们称为系统性价值网络(systematicvaluenetwork)的东西。换句话说,在某些产业里,一个成功的企业需要管理一个综合的、大致上不能分割的行为系统,目的是把一个吸引人的产品/服务传递给消费者。快速消费品,如快餐和个人护理产品,就是一个典型案例。这些产业并不涉及特殊的高新技术,但是企业必须能够协调一个复杂的系统,将繁杂的市场研究和产品开发结合起来。在这种行业,还要涉及非标准化的全球采购(特别是自然原材料,而不是标准化的工业部件);制造过程必须连贯,协同的物流必须考虑到产品的变化(例如不同食品的保存期限)和复杂的促销活动。传递到最终消费者的价值实际上直接受制于这个网络中最薄弱的环节,因此一个成功的企业必须组织好整个系统的运营才能获得竞争优势。在这样的行业里,中国企业也许可以通过在个别环节的创新,例如某种新产品的推出、某个消费概念的炒作、渠道的覆盖率等,获得短暂的优势,但在长期里却往往由于系统管理能力的缺乏而最终失利。而且,在这种不需要太多高新技术的行业里,延续性和经验的积累非常重要,而中国企业作为后来者,利用颠覆性技术创新赶超的机会也很少。这些系统性的、根本性的制约,导致了中国企业在快速消费品行业对诸如宝洁、联合利华、欧莱雅和汉高等跨国企业进行了一轮又一轮的攻击,却依然无法动摇后者在中国的市场地位,更不用说进行国际扩张了。

  无形资产一个和系统性价值网络障碍相关的挑战是无形资产,例如品牌、专利技术和经验。这些无形资产建立起来缓慢而昂贵。在那些无形资产对竞争成功至关重要的行业,中国企业作为后来者要赶超相对困难。

  在某些产业中,大部分消费者甚至不会考虑新的供应商,如果他们不认可那个品牌的话(例如在奢侈品行业)。这时低成本创新的拉动力量远远弱于品牌的壁垒。

  零售业是一个很好的例子。中国的零售商们面对着相当大的无形资产壁垒,以及强大的零售品牌——例如沃尔玛和家乐福。零售业的成功涉及到许多无形资产,包括供应商管理、物流、货架空间管理、展示、推销和销售人员的培训等知识。由于劳动力成本大部分受当地的工资水平驱动,中国企业难以将成本优势传递到海外的零售业务上。与此同时,低成本创新的范围有限,因为这个行业也很难用模块化的方法去组织服务。

  专利和技术是制约低成本创新的另一个重要因素。比如在石化行业,大部分关键技术仍然在专利拥有企业手中。自1985年以来,埃克森、壳牌和bp在中国申请了1,770项专利,而陶氏化学、巴斯夫和拜耳申请了2,560项。此外,大部分化工生产流程是持续性的,需要巨大的资金投资。这些特征使中国企业难以把一项生产行为分割成松散的小块,因此低成本创新的空间很窄。

  行业生命周期通常在行业发展早期,主导技术尚未出现,中国企业的低成本创新战略就不那么有效。缺少了主导技术,快速学习、扩大规模和不断降低成本这种以往有效的套路难以在这类行业展开。同时,在行业生命周期的早期,技术变化的速度非常快,跟上技术变化就已经很难,更不用提创新了。而且,当一项新业务正在形成时,性能和质量,而不是价格,往往是消费者最重要的选择标准。中国企业因而在主导产业发展方面面临巨大挑战。

  市场规模有限如果中国的市场规模相对于全球需求比较小,那么中国企业低成本创新的杠杆作用也很难发挥。

  例如,奇瑞前些年的年产量略高于10万辆,天津一汽的规模仅比奇瑞略大,而吉利的产量甚至更低。它们与全球巨头根本不在一个量级上——不用说规模逾800万辆的丰田、通用和福特,即使是位居全球第七的韩国现代年产量也超过300万辆。在这种情况下,中国企业的竞争力将受到很大的制约。而中国汽车制造企业竞争力在最近几年的大幅攀升,和中国汽车市场从2003年开始的井喷式增长是同步的。

  “低成本创新”听起来有些矛盾,在商业世界里,大部分人都习惯将提供功能更多、复杂度更高的产品与创新联系起来。但事实上,低成本创新打破了传统智慧,这也正是它有可能改写全球竞争现有规则的原因。

  全球经济的发展正在朝更加有利于中国企业低成本创新的方向转变,限制低成本创新潜力的因素正在逐渐减弱。我相信,下一个十年,中国将首次有可能诞生本土的世界级企业。这将是黄金的十年。机遇摆在每个人的面前,但最后的胜出者,一定是有使命感,有全球的视野和高度,对新的游戏规则有清醒的认识,并为此做好充分准备的人。

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