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外贸企业对海外渠道的整合
发表时间:2011-8-16 15:07:31 来源:中国出口退税咨询网 [我要挑错]

  编者按:海外营销信息必须先确立你的传播目标。你要达成什么样的营销结果,制定什么样的营销步骤。本课程主要介绍外贸企业如何整合海外营销渠道。

  一、规划海外营销信息传播目标

  确定传播目标

  海外营销信息必须先确立你的传播目标。你要达成什么样的营销结果,制定什么样的营销步骤。以下概括营销信息的传播步骤:

  知晓:如果大多数目标受众不知目标物,信息传播的任务就是要促使人们知晓,多半就是认知名称。可以用重复这一名称的简单信息来达到目的。

  认识:目标受众可能对企业或产品有所知晓,但知道得非常有限。

  喜爱:如果目标受众知道了目标物,他们对它的感觉如何?

  偏好:目标受众可能喜爱这一产品,但并不比其他产品更有偏好,此时,信息传播的目标应该是设法建立消费者偏好,如可以宣扬产品的质量、价值、性能和其他特征。

  确信:某一目标受众可能喜爱某一特定产品,但尚未发展到要购买它,尚未确信阶段。

  购买:最后,有些目标受众已处于确信阶段,但尚未达到作出购买的决定。他们可能在等待进一步的信息,计划着下一步的行动。此时,信息传播的目的应注重他们迈出最终一步。

  二、整合营销对渠道的选择

  选择传播渠道

  整合营销并不是整合所有宣传渠道,整合营销是一种对各种营销工具和手段的系统化结合,根据环境进行即时性的动态修正,以使交换双方在交互中实现价值增值的营销理念与方法。 整合营销就是为了建立、维护和传播品牌,以及加强客户关系,而对品牌进行计划、实施和监督的一系列营销工作。

  整合营销渠道可以分为两大类:

  1. 人员的信息传播渠道:

  更多的人相互之间直接进行信息传播,包括提倡者渠道、专家渠道、社会渠道;

  2. 非人员信息传播渠道:

  息无须人员接触或信息反馈的媒介,包括大众性的和有选择的媒体(印刷媒体、广播媒体、电子媒体、显示媒体)、气氛(整体配套的环境)和事件(新闻发布会、庆典)。

  下面我们以日本DHC公司的整合营销为例阐述外贸企业对渠道的选择。

  DHC是日本的一个化妆品品牌,它进入中国市场的时间相比要比其他欧美品牌要晚很多,而对于化妆品营销而言,想在一个新市场当中抢得一席之地,即使大量的营销投入,也未必完全可以实现目标。相比DHC的营销策略,应该说他们很懂市场,他们所做的事情,完全符合以上的数据分析。

  我比较关注DHC的体验营销和整合营销的这些环节。基本上可以总结以上的数据,对应DHC所作的策略。

  网络病毒营销

  互联网是消费者学习的最重要的渠道,在新品牌和新产品方面,互联网的重要性第一次排在电视广告前面。 DHC采用广告联盟的方式,将广告遍布大大小小的网站,因为采用试用的策略,广告的点击率也是比较高,因为采用了大面积的网络营销,其综合营销成本也相对降低,并且营销效果和规模要远胜于传统媒体。

  体验营销

  一次良好的品牌体验(或一次糟糕的品牌体验)比正面或负面的品牌形象要强有力的多。DHC采用试用体验的策略,用户只需要填写真实信息和邮寄地址,就可以拿到4件套的试用装。当消费者试用过DHC产品后,那么就会对此有所评价,并且和其他潜在消费者交流,一般情况交流都是正面的(试用品很差估计牌子就砸掉了)。

  口碑营销

  31%的被采访对象肯定他们的朋友会购买自己推荐的产品。26%的被采访对象会说服朋友不要买某品牌的产品。

  消费者对潜在消费者的推荐或建议,往往能够促成潜在消费者的购买决策。铺天盖地的广告攻势,媒体逐渐有失公正的公关,已经让消费者对传统媒体广告信任度下降,口碑传播往往成为化妆品消费最有力的营销策略。

  会员制体系

  类似于贝塔斯曼书友会的模式,只需通过电话或上网索取DHC免费试用装,以及订购DHC商品的同时自动就成为DHC会员,无需缴纳任何入会费与年会费。 DHC会员还可获赠DM杂志,成为DHC与会员之间传递信息、双向沟通的纽带。采用会员制大大提高了 DHC消费者的归属感,拉近了DHC与消费者之间的距离。

  多渠道营销

  网络营销是DHC营销体系的一部分,当然传统媒体依然会有DHC的广告,包括重金聘请代言人等行为,都是在提升品牌的形象,多渠道的营销推广,加深了消费者对DHC的品牌印记,当接触到试用的机会后,促成购买的可能也大大增加。

  整体来看,DHC近几年的告诉发展和其营销策略是密不可分的,或者可以说DHC更了解市场,懂得利用新媒体为品牌传播。通过传统媒体、形象代言人提升品牌形象,品牌可信度,对于新产品而言是核心关键;网络的病毒营销能够将传播的点放大化,投入1分的成本看到的也许是10分的效应;通过体验营销的方式,直面消费者,用产品去改变消费者的消费观念;一旦能够建立品牌信任,很有可能DHC在这个消费者影响范围内就传播开来,更多的人申请试用,更多人尝试购买; 最终用DHC的会员DM杂志将用户和品牌紧紧捆绑在一起,不断关注和提醒消费者,自然会促成更多的购买决策和传播影响。

  从以上的分析而言,互联网对DHC最大的促进有3方面:

  1. 降低了营销成本。

  2. 大幅度提高了品牌占有市场的速度。

  3. 消费者通过互联网对潜在消费者有效的口碑。

  从此数据和案例我觉得可以引起很多的思考,一方面是传统企业如何针对消费者的心态,利用互联网新媒体工具进行有效的营销推广。另外一方面,消费者的心态和消费交流的欲望,本身也是一种非常有价值的需求,进而商业的转化也是十分便利,帮助品牌凝聚精准用户产品的应用,必然会受到商业的青睐。也许这就是社会化商务应该做的事情,只是一个时间问题。

  1) 渠道运筹十大误区

  产品顺利分销的关键,也是诸多企业当家人颇为头疼的一道营销难题。渠道怎样运筹,相信不一定每个人都能说出个子午卯酉来。由于缺乏理论上的梳理,在实战中渠道运筹失误则在所难免。经过归纳,大致有以下10种:

  ● 自建网络要比利用中间商好

  不甘心企业的销售利润被别人“瓜分”,企图通过自己的力量建立销售网络,执行分销职能,如广泛设立分公司、办事处或专卖店,绕过中间商,直接将产品销售给最终用户和消费者。他们认为这样有许多好处,如:好控制、好指挥、安全、灵活、省钱等。

  ①  好控制吗?非也,“天高皇帝远”,由于信息的阻隔,下面玩点“猫腻”,总公司不一定完全知晓。

  ②  好指挥吗?非也,以区域市场为基础建立的销售分支机构,只对总公司负责,彼此缺少协同,划地为牢,互成壁垒,极易形成一个个割据分裂的小诸侯。

  ③  安全吗?非也,“亏总部,肥个人”,应收帐款回不来的,携带货款出逃的,比比皆是。

  ④  灵活吗?非也。摊子铺得太大,惰性积淀深重,一有风吹草动,就很难在短期内形成“拳头”快速出击。

  ⑤  省钱吗?非也。人员开支、广告费用、市场推广费用等浪费巨大。

  虽然以上问题不一定是普遍现象,但如果公司管理跟不上,这些问题就一定会出现。

  ● 中间商数量越多越好

  “推销产品的人多了,销量自然就上去了”,这是很多厂家的逻辑。如果果真按照这种逻辑营造网络,将会发现面临以下问题:

  ①  市场狭小,僧多粥少,导致同室操戈;

  ②  渠道政策难以统一;

  ③  服务标准难以规范。

  一般来说,日用消费品的分销才需要较多的经销商。

  渠道越长越好

  渠道长有长的好处,如日用消费品,其消费对象居住区域高度分散,产品购买频率又比较高,销售环节较多,长渠道比较合适。但这并不意味着渠道越长越好,原因是:

  ①  拉长战线,增大了管理难度;

  ②  延长了交付时间;

  ③  环节过多,加大了产品的损耗;

  ④  厂家难以有效掌握终端市场的供求信息;

  ⑤  厂家利润被分流。

  事实上,渠道越做越短是渠道管理的发展趋势,正如有人所说的,“超越一批,超越二批,直接向终端经销商和最终消费者销售。”

  ● 网络覆盖面越广越好

  常听某某人说,“我的销售网络覆盖面很广,连偏僻的乡村小店都有我的货。”言语之间颇感自豪。面广是喜是忧姑且不论,有几个问题倒是需要好好思量一下:

  ①  厂家有没有足够的资源、足够的能力去关注每一个结点的运做?要知道,建设和维持网络运做的费用是相当高的;

  ②  是厂家自建网络,还是借助中间商的网络?其结果大不一样,后者的可靠性要远远逊于前者;

  ③  渠道管理水平是否跟得上?

  ④  单纯追求覆盖面,必有疏漏或薄弱环节,竞争者若集中优势兵力,大举入侵,是否有缝合之术?

  特别需要提醒的是,覆盖面广是好事,但需要精耕细作,不断整合。

  ● 中间商实力越大越好

  “大树底下好乘凉”,这是很多厂家的想法。但事实上,中间商实力越大,经销条件越苛刻,跟厂家的讨价还价能力也越强,厂家就越不容易掌握渠道决策权。

  ①  实力强大的中间商可能会同时经销竞争对手的同类产品,以此作为讨价还价的筹码;

  ②  实力强大的中间商不会投入很大精力去销售一个名不见经传的品牌;

  ③  厂家可能会失去对产品销售的控制权。

  厂家固然可以可以借助中间商的知名度,迅速进入市场,打开销路,但由于实力的不对等,受制在所难免。渠道控制力是渠道成员争夺的焦点,弱小企业若选择了大中间商,势必会失去渠道控制权。

  ● 选好中间商,就高枕无忧了

  很多厂家认为,只要经销商选择对了,产品就一定会热销,厂家不用再操心销售问题了,坐等收钱就行了。这是一种很要命的错误!

  ①  中间商的选择,只是“万里长征”走完了第一步;

  ②  产品热销不是中间商个人所能支配的;

  ③  “有奶便是娘”是绝大多数中间商的行事准则,厂家要承担监控渠道运作、及时清理变节分子、保证渠道清洁的重要责任;

  ④  对于“偷懒”的经销商,厂家要经常督促,提高其销货的积极性;

  ⑤  技术指导、售后服务是绝对必要的。

  更要命的是,过多地依赖外力,久而久之,会使厂家自身的销售能力下降,丧失对市场变化的敏感性,沦落为“低能儿”,成为“被监护者”!

  ● 渠道合作只是权宜之计

  “合作要比不合作好”,在这一点上倒是没有太大的分歧。分歧主要在于:渠道合作是权宜之计,还是百年大计?很多企业的老总认为,合作只是一种利用关系而已,用则合,不用则分。维持长久的合作关系是不可能也是不划算的。事实却并非如此:

  ① 市场经济是合作经济,谁要是将堂吉柯德式的浪漫主义、个人英雄主义搬到现实中来,那结果可就惨了;

  ② “十年树木,百年树人”,只有长期进行投资才会有丰厚的回报;

  ③ 与值得信赖的朋友为伍,可以节约防范、监督成本,安心去做自己该做的事。

  ● 渠道冲突百害而无一利,应该根除

  正确的说法应该是,渠道冲突有恶性与良性之分,不可一概而论;冲突永远根除不了,只能转化或化解。

  良性冲突,如窜货、低价倾销、挟货款以要挟、假冒伪劣等,对渠道的破坏自不待言;但良性冲突却可以成为改善渠道运作效率的催化剂。

  如:两家经销商共同经销同一厂家的产品,由于经销能力的差异,出现了一冷一热的情况,所形成的冲突就属于良性冲突,它可以促使落后一方采取积极措施迎头赶上。

  旧的矛盾解决了,还回有新的矛盾产生,永无止境。企业应采取积极的态度去转化或化解冲突,例如发现某区域市场渠道宽度过大,经销商数目过多,形成恶性竞争,厂家可考虑适当减少经销商的人数。

  ● 渠道政策越优惠越好

  持这种观点的人认为,如果不给经销商一些好处,他们就不会卖力推销自己的产品,政策越优惠,积极性就越高。这纯属一相情愿!厂家若果真以此为准则指定渠道政策,等待他们的很可能是一种十分尴尬的结果:肉包子打狗,不但包子没了,狗还会偷着乐。

  “利”是渠道黏合剂,无利的事情谁也不会去干,但是不是利多了,经销商就会很卖力地去销货呢?个中原因在于:

  ①  产品不好,利给得再多也是白费事儿;好产品,即使利润很薄,照样趋之若骛,为什么?经销名牌产品,本身就是一种很好的宣传;

  ②  利给得多,到了某些心术不正的人手中,反而会成为要挟厂家的资本,逼得你只能不断地往里面填钱,连个响声都没有;

  ③  经销商经销某一产品,除了考虑收益以外,也要评估风险,看是不是值得做。其实,经销商更看中厂家实力。

  ● 渠道建成之后,至少能管几年

  事实上,在这个瞬息万变的社会里,谁还敢说这样的话?!再怎么完善的网络,也绝对不可能管几年!这是因为企业所面临的不确定因素着实太多了,技术、产品、市场竞争结构、行业发展、经销商的经销能力、消费者的口味等等。忽视了哪一个因素,都将给企业带来无法估量的损失。

  不变是相对的,变才是绝对的,企业当家人一定要有这种意识。丢掉幻想,多想想危机,及早打算,多准备几条精囊妙计。

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